Много работаешь, но не повышают: что реально влияет на карьерный рост

Многие специалисты годами добросовестно выполняют свои обязанности и искренне не понимают, почему коллеги с меньшим опытом или скромными результатами получают повышения, а они — нет. HR-эксперт и фасилитатор Анастасия Тетерук, автор книги «Психология в работе с персоналом» с 11-летней практикой, объясняет: проблема не в качестве работы, а в том, как именно человек себя позиционирует внутри компании.

Эта тема особенно актуальна для белорусского IT-рынка, где горизонтальный рост — через стек технологий и грейды — традиционно ценится выше управленческого трека. Но даже в технологических компаниях, включая резидентов ПВТ, переход на позицию тимлида или менеджера требует совершенно других компетенций, чем написание хорошего кода.

Разница между «хорошо работать» и «работать на повышение»

Тетерук разграничивает два типа роста. Горизонтальный — когда специалист углубляет экспертизу и становится признанным профессионалом в своей нише. Вертикальный — смена уровня должности, переход от исполнителя к руководителю. Это принципиально разные карьерные треки, и механики продвижения у них отличаются.

Для вертикального роста одного качественного исполнения задач недостаточно. Тетерук приводит показательный пример: два менеджера по продажам с одинаковыми позициями. Первый закрывает сделки, получает бонусы, стабильно выполняет план — образцовый сотрудник. Второй делает то же самое, но параллельно ищет способы работать со сложными клиентскими сегментами или предлагает автоматизировать часть отчётности. Он демонстрирует, что мыслит шире своей должности. Именно второй становится кандидатом на повышение.

Ключевая характеристика «повышаемого» сотрудника — он не приходит с вопросом «как мне решить эту проблему?», а приходит с готовым решением и говорит: «Я возьму это на себя». Руководители замечают людей, которые снимают с них нагрузку, а не добавляют её.

Видимость результатов важнее самих результатов

Одна из самых распространённых карьерных ошибок — стратегия «пусть сами увидят и оценят». Тетерук называет её тупиковой: руководители физически не могут отслеживать детали работы каждого сотрудника. Чаще всего начальник отдела докладывает топ-менеджменту о результатах всего подразделения, а не конкретного человека.

Эксперт рекомендует вести личный документ достижений и регулярно — раз в квартал — актуализировать его. Важно фиксировать не просто «что сделал», а причинно-следственную связь: как конкретное действие помогло компании сократить затраты, привлечь клиентов или заработать деньги. Именно такая подача делает достижения весомыми в глазах руководства.

Тетерук приводит реальный кейс: HR-специалист, которая целенаправленно работала на повышение, каждый квартал заявляла о своих результатах — сколько часов оптимизировала, как сократила издержки, сколько раз выступила от имени компании как эксперт. Через некоторое время она получила желаемую должность. Это не случайность — это системная работа над собственной видимостью.

При этом Тетерук описывает и «стихийный» вариант карьерного роста. Другая её коллега — рядовой HR-специалист — просто не боялась высказываться на общих собраниях и мозговых штурмах. Она предлагала идеи, объясняла, как их реализовать и на что они повлияют. Через полгода такой активности, когда открылась вакансия HR-бизнес-партнёра, выбрали именно её. Руководитель прямо сказал: его привлекла смелость и готовность двигаться вперёд.

Нетворкинг как карьерный инструмент

Тетерук поднимает неудобную тему: иногда повышение получают люди без выдающейся экспертизы — просто за счёт социальных навыков и умения выстраивать связи. Это не несправедливость системы, а её логика.

Она сравнивает таких сотрудников с блогерами-миллионниками: далеко не все из них являются экспертами в своей теме, зато умеют пробуждать интерес, поддерживать контакты и создавать вокруг себя сообщество. В корпоративной среде работает похожий механизм.

Конкретный пример: два коллеги в одной компании. Первый — трудяга, работает допоздна, но избегает деловых мероприятий и нетворкинга. Второй работает меньше, зато регулярно ходит на отраслевые встречи, знакомится с людьми, поддерживает отношения. Со временем его приглашают выступить от имени компании, он становится заметной фигурой — и получает предложение о повышении раньше своего более усердного коллеги.

Для белорусского IT-рынка это особенно релевантно: экосистема ПВТ, митапы, конференции типа ISDEF или IT-Nation — это не просто образовательные мероприятия, а площадки, где формируется профессиональная репутация. Специалист, которого знают в сообществе, имеет преимущество перед равным по скиллам, но «невидимым» коллегой.

Почему сильные эксперты остаются без повышения

Тетерук фиксирует парадокс: сотрудников с исключительными техническими навыками нередко не продвигают — или вовсе расстаются с ними — именно из-за слабых soft skills. Руководитель обязан общаться с командой, давать обратную связь, управлять конфликтами и мотивировать людей. Узкоспециализированный интроверт, каким бы блестящим профессионалом он ни был, редко становится первым кандидатом на управленческую позицию.

Это не означает, что нужно притворяться экстравертом. Речь о другом: если человек целенаправленно хочет вертикального роста, ему придётся осознанно развивать коммуникативные компетенции. Иначе карьерный потолок наступит раньше, чем ожидается.

В белорусских IT-компаниях эта проблема хорошо знакома HR-директорам: сильный разработчик, которого «тянут» в тимлиды, часто оказывается неготовым к управленческой роли — не потому что некомпетентен технически, а потому что никогда не работал над лидерскими навыками целенаправленно.

Что делать прямо сейчас

Практические выводы из разговора с экспертом сводятся к нескольким конкретным шагам. Первое — завести документ достижений и обновлять его регулярно, фиксируя не просто факты, а их влияние на бизнес-результат. Второе — не ждать performance review, а на планёрках и общих встречах проактивно заявлять о своих инициативах и результатах. Третье — инвестировать время в нетворкинг: отраслевые мероприятия, профессиональные сообщества, публичные выступления.

Наконец, важно честно ответить себе на вопрос: какой именно рост нужен — горизонтальный или вертикальный? Это разные пути, и смешивать их стратегии контрпродуктивно. Специалист, который хочет стать лучшим в своей нише, и специалист, который хочет руководить командой, должны развивать принципиально разные компетенции — и демонстрировать их по-разному.

— По материалам Myfin.by: https://myfin.by/article/rynki/pocemu-vas-ne-povysaut-45184?utm_source=rssfeed. Полная ссылка на оригинал обязательна согласно редакционной политике для беларуских источников. Адаптация — редакция Digital Business by.