Вертикальный AI меняет правила продаж: почему прямые сделки снова работают

Вертикальный AI меняет не только продукты — он меняет то, как эти продукты продаются. Контракты, которые раньше укладывались в скромные SaaS-бюджеты, теперь всё чаще достигают шести- и семизначных сумм в долларах. Это сделало рентабельными те каналы продаж, которые прежде просто не окупались.

Такой вывод делает Медха Агарвал, генеральный партнёр венчурного фонда Defy, в своём аналитическом материале для Crunchbase News. Агарвал инвестирует в ранние стадии — от идеи до Series A — в секторах AI, fintech, healthcare и enterprise software. До Defy она семь лет проработала в Redpoint Ventures и начинала карьеру в Bessemer Venture Partners.

Почему вертикальный AI — это не просто новый SaaS

Больше десяти лет компании покупали вертикальный SaaS из бюджета на программное обеспечение. Годовая стоимость контракта (ACV) была умеренной, стоимость привлечения клиента жёстко ограничена сверху, а весь go-to-market строился вокруг product-led growth, SDR-команд и контент-маркетинга.

Вертикальный AI работает иначе. Такие продукты заменяют не программы — они заменяют людей. Соответственно, бюджет на них берётся не только из статьи «ПО», но и из фонда оплаты труда — а это принципиально другой масштаб. В Defy эту категорию называют vertical AI: решения с ценообразованием, привязанным к использованию или результату, а не к подписке.

Результат — ACV выросли до шести- и семизначных значений. При таких суммах математика прямых продаж наконец сходится: время аккаунт-менеджера, личные встречи, высокий уровень сопровождения сделки — всё это теперь окупается даже для клиентов среднего размера. Более того, небольшие компании стали тратить относительно больше и закрывать сделки быстрее, что дополнительно увеличивает объём.

Два канала, которые работают прямо сейчас

Агарвал выделяет два дистрибуционных канала, которые показывают наибольшую эффективность для вертикальных AI-компаний.

Первый — PE-фирмы и директора по AI. Многие частные инвестиционные компании активно подталкивают портфельные компании к внедрению AI ради повышения операционной эффективности. Часть из них создала внутри специальную роль — «AI-партнёр», задача которого собирать лучшие практики, находить подходящие инструменты и внедрять их в портфель. Мотивация бывает разной: иногда это жёсткая цель по EBITDA, иногда — более мягкая задача наращивания AI-компетенций.

Схема принятия решений тоже варьируется. Иногда сама PE-фирма выступает покупателем и транслирует решение вниз по портфелю. Чаще — передаёт информацию руководителям конкретных компаний, оставляя выбор за ними. Если канал выстроен правильно, одно знакомство с PE-фирмой открывает сразу десятки квалифицированных лидов. Первый успешный кейс распространяется в двух направлениях: горизонтально — к другим портфельным компаниям, и вертикально — обратно к инвестору, который рекомендует вендора дальше. Особенно хорошо этот механизм работает в отраслях с активными стратегиями консолидации: здравоохранение, стоматология, бухгалтерия, юридические услуги, страховые брокеры, управляемые сервис-провайдеры (MSP), финансовые консультанты, домашние и промышленные сервисы.

Второй канал — отраслевые конференции. Секторальные и функциональные мероприятия дают концентрированный доступ к нужной аудитории: покупатели приходят туда сами, в режиме открытости к новому. Это позволяет одновременно встречать правильных людей, демонстрировать продукт вживую и собирать лиды в масштабе. Спонсорство и участие в закрытых ужинах — дополнительная возможность выстроить доверие до начала формального процесса оценки.

Агарвал подчёркивает: сейчас особенно важно быть в поле зрения покупателя в тот момент, когда он формирует AI-стратегию. Неважно, закончится ли это единственным поставщиком или RFP — предпосылка одна: вас должны знать до начала выбора.

Что это значит для рынка и белорусских компаний

Сдвиг, который описывает Агарвал, важен не только для американских стартапов. Белорусские IT-компании — резиденты ПВТ и Hi-Tech Park — активно строят вертикальные AI-решения для западных рынков. Многие из них исторически делали ставку на PLG и inbound-маркетинг, потому что именно такой подход работал при небольших контрактах.

Если продукт реально замещает труд, а не просто автоматизирует отдельные задачи, экономика контракта меняется — и вместе с ней должна меняться модель продаж. Инвестиции в прямые продажи, партнёрства с PE-фирмами, присутствие на нишевых отраслевых конференциях в США и Европе — это уже не роскошь, а необходимость для выхода на серьёзные ACV.

Общая логика, которую формулирует Агарвал, проста: более крупные контракты оправдывают более глубокие инвестиции в продажи, а новая экономика открывает каналы, которые раньше не работали. Компании, которые это поняли раньше конкурентов и адаптировали GTM-плейбук, сейчас уходят в отрыв.